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30%以上同比增长、年开新店21家,这些企业怎样破解增长难?——第15届全国连锁商业发展战略研讨会“探路生机”对话精选(

佳晨信货架/ 2017-05-25

 主持人:企业在发展中只分享了亮点,今天分享一下企业在发展中会遇到哪些瓶颈和问题,怎么去破解,这样是不是能找到生机?

 

曾志广:其实零售业最有生机的是东来哥,其实这个行业一直很有生机,而且非常有希望。因为看到这些企业,特别是做五个亿以上的中小零售企业,连基本功都没做好,只做到了40分的水平,简直没有理念、水平和方向。

 

再观察这几年我们几家兄弟的企业,好多的增长都在20%、30%以上,像张峰总已经连续三年30%以上的增长,好几家兄弟企业也是30%的增长。而我是连续十年都是双位数增长。

 

我觉得这种增长里,最重要的是你的企业能不能创造价值,能不能提高效率。我对我的企业的要求是,人效是多少、坪效是多少,能不能把整个企业的效率提高。当我们的效率一直在提高时,根本不需要害怕工资的提高或行业环境怎么变。

 

大家说实体不好,其实越多人不想做零售业,我们就越有机会,现在都是人家在求着我们开店,不是我们在求着人家开店,所以时代是越来越好了。

 

大家如果能够把自己的基础做好,把性价比做到极致,把商品结构改善,肯定无论是社区店、便利店,毛利都好得不得了。以前达不到20%的前台毛利,现在很多人已经突破了很好的毛利率,而且20多个点不是故意加上去的,在市场上还特别有竞争力,为什么?我们通过供应链的整合,采购、营运团队的进步,把整个生鲜水平推到了一个高度。

 

主持人:要么把品类做到极致,要么把性价比做到极致,沈总和我们分享一下。

 

沈华烽:乐城今年销售规模也才四五亿,是一个非常小的企业,也可以说是全国各超市中参观最多的企业。很奇怪,为什么这么小的企业有这么多人去参观?到我们那里参观的很多企业销售规模十几亿、上百亿,说明现在很多企业确实遇到了一些困难,经营上有些问题。

 

乐城从创业之初就把创新改变作为我们的经营理念,变是唯一的不变,必须求变求新,我们的消费者在变,如果你没有顺应消费者变化,肯定会遇到困难。

 

生鲜传奇从2016年6月创立,截至今年4月有21家门店,我们说离顾客近是一种商业模式,顾客花在购物上的时间越来越少,就要求购物的便利性,我们说电商便利,但实际上大量的快递送不到你手里,基本上送到门口或保安室,这种便利性并没有达到。

 

而我们如果就开到小区门口,离顾客近的同时把商品品质、价格做得更让消费者放心,这些消费者为什么要舍近求远?所以生鲜传奇第一个原则就是离顾客更近。把我们好多商品以最优惠的价格提供给消费者。

 

主持人:请合力超市的王总深层次分享一下。

 

王鹏:合力超市目前处于一个非常关键的时期,从整个合力超市的规模来讲,说大它谈不上大,说小它现在稍具规模,我觉得像我们这种目前的规模是最艰难的时期,所以我们公司今年的一个战略就是要快速开店,把规模问题解决了。

 

如何加强盈利能力,就是商品,不断把供应链做透,朝上游走,从2012年就开始做生鲜基地,在2017年,我们生鲜商品的基地采购要达到80%,去年我们做到了60%。

 

还有一个,如果我们的竞价高于市场,那我们就倒逼回来,最终我们要采购怎样能找到商品既低于市场价格,还能保证毛利率,因为我们合力超市推出的是卖场为王,不管采购多强大,效益一定是从卖场产生出来的。

 

主持人:零售人的最大特点是善学、肯学、能吃苦,但核心是认真勤勉。请张总结合果多美的经营谈谈你的心得。

 

张云根:大家都觉得果多美在北京卖水果的小店,觉得不错,但我们想,到底在什么地方找到更大的突破口?果多美2016年比2015年同比增长30.3%,他们觉得每次张总给下的挑战和目标都不可思议,但最后全部水到渠成,这是用心经营的关键和结果。

 

过去这一年多时间都在谈整合、跨界、互联网+、创新,很少有踏下心来回归商业本质。商道可能就是企业经营之法,守真就是正法,就是要遵循商业的规则和规律。最可怕的是我们在修道或者遵循商道的过程中,受到了各种各样的干扰,干扰太多了,今天搞一个餐饮创新、明天搞一个互联网创新,最后在创新中更加迷茫。

 

主持人:桓台联华连续几年30%的增长从何而来,请张峰总和大家具体分享一下。

 

张峰:我讲讲30%的来历。当时我接受了四方联采的理念,从他们身上学到了怎么做人,回来就要求我们干部员工要尊重个人思想自由、彰显个性。

 

塑造一个团队,如果没有个人的能力,员工没有“爱自己”的正确理念,是很难塑造出优秀团队的。我们从2013年加入保亭会,到东来哥这里学习,到大张、维龙哥那里学习,学的不是表面,是内在的东西。

 

当你学到内在的东西再去践行时,就找到了明确的方向,我们开始连续三年30%以上的增长,第一年增长接近百分之四十九点多,直到现在还在持续增长。

 

强化企业核心竞争力

 

主持人:有一年我到东来哥那,他说了一句话,如果要学要用心,学后要落地。不管是互联网,还是新技术应用,这些只要用钱能买到的东西都好办。但真正企业改变的核心是什么?

 

曾志广:说到核心的东西,我的感觉是一要跟对人,你往哪个方向走,你的心才会安放在哪个地方,好多人听马云的,跑去做电商;你要是跟东来哥、维龙哥,这也是对的,因为这些人都是典范,他们的思维、理念、创造的价值其实是整个零售业同行都可以去学的东西。

 

我们为什么做保亭会,20几家企业现在都在增长,而且每一家都在进步,虽然东来说我们这些老板太贪了,活得不自由,很多基础的东西还没做好,但我们还是很愿意去分享,在相互学习中真的改变了我们自己。

 

商业充满想象力,无所谓餐不餐饮化,也无所谓是不是生鲜化,每一种我觉得都会成功,关键是你是不是想跟对人,坚定走下去。我欢迎大家加入保亭会,我也愿意和大家一起分享。我是保亭会的发展部部长,在这里还是要发展一下会员。

 

主持人:谢谢更多的会员进入保亭会。问一下沈总,开店这么快没什么问题吗?

 

沈华烽:开小店最大的问题是员工的培训,如何让员工很快适应,很简单一个解决办法就是标准化,实际上小店所有的商品陈列是标准化的,包括它的陈列位置、数量、系统全部自动计算,它的自动补货、商品打理全部在后台,需要门店做的事情非常少。我们让门店简单化,减少对员工的依赖。

 

现在企业人力成本费用远高于物业费用,我跟很多企业交流过,一般企业的人力成本费用率都在8%、10%甚至更高,所以我们经营的毛利不足以发人工工资。要求我们在经营上下功夫。

 

首先总部非常强大,生鲜传奇有一个非常强大的总部,有强大的营运、开店小组,我们营运和开店小组做标准、流程、现场培训,他们到门店去后能给我们带来很多新东西,简化更多的流程,做一些标准的看板,让员工一学就会,一看就懂。所以,这样的小店开起来就相对容易。我们现在一个店面从拿到钥匙到装修、到开业,15天时间就能完成。

 

主持人:消费者怎么评价这种店?

 

沈华烽:实际上我们在开业前就会有很多消费者过来问,要开什么店?我们就要开生鲜的店,消费者都很欢迎。在开业前,一般都会有五天到七天的试营业,消费者进店内后,我们做得非常温馨、有品质感,另外价格也便宜,消费者非常欢迎。

 

互动提问

 

提问:生鲜的日清怎么做到的?

 

沈华烽:生鲜的日清不是全品化,比如说我们对肉、叶菜等,类似这样的种类要日清。每天晚上8点以后我们就要对这些商品进行叫卖,晚上9点后要闭店做清洁。

 

提问:请问合力超市王总,生鲜后台如何加强毛利,对后台毛利率是分成ABC,还是根据市场行情分?

 

王鹏:后台毛利是这样的,我们分成两块,一是公司要的毛利,还有一个是物流要的毛利。公司要建成盈利中心,第一要产生成本,第二是收益,所以我们企业有一部分是物流中心的费用。我们生鲜商品,只要从配送中心通过,都要涉及后台的毛利,后台毛利以前我们没有,后面逐步演变过来,现在包括蔬菜、水果、肉等全部都要做后台毛利。

 

提问:我们在说的毛利,一个是前台,一个是后台,在保证我们毛利的基础上,怎么保证售价有竞争力或保证我们整体的盈利平衡?

 

张峰:如果单纯讲前台、后台,调价格,就是一个学习的方法问题,要解决学习的方法问题,更应该是你企业的文化理念去决定你的后台毛利这些问题。不能忽略一个企业的文化和理念,这从根本上决定你企业与供应商对接的毛利问题。

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